Entrevista a Marta Temido, Presidente do Conselho Diretivo da ACSS

• 01 junho 2017, quinta-feira
• Gestão

Entrevista: Fernando Barbosa, Durão Carvalho, Abraão Ribeiro e Cátia Vilaça

Fotografia: Cátia Vilaça

A Presidente do Conselho Diretivo da ACSS partilha algumas das dificuldades com as quais a entidade se depara diariamente na gestão das suas atribuições, sobretudo no que respeita às instalações e equipamentos. Além da falta de meios, fica também clara a dificuldade de atrair profissionais para uma carreira neste setor da Administração Pública. Marta Temido aborda também a necessidade de assegurar a sustentabilidade do SNS, para não colocar em causa o acesso a um serviço universal, geral e tendencialmente gratuito.

O que sente uma antiga presidente da Associação Portuguesa dos Administradores Hospitalares perante o número relativamente reduzido de administradores hospitalares de carreira que se encontram nos conselhos de administração de hoje, substituídos por pessoas que por vezes não têm nenhuma formação específica mas que são indicados pelas concelhias e distritais partidárias?

Mágoa e desapontamento, como não podia deixar de ser. Em primeiro lugar, por ver alguns colegas cheios de valor que não são aproveitados e que são preteridos por outros mais capazes de se impor por outros argumentos que não os técnicos. Mas também esperança, porque eu acredito que as coisas não tenham de seguir sempre a mesma linha. E se não acreditasse que há possibilidade de se fazer uma evolução num sentido diferente, não teria sido presidente da APAH e não teria, tantas vezes, “dado o corpo ao manifesto”, no sentido de lutar pela possibilidade de as coisas serem feitas de uma forma mais transparente. Francamente, eu penso que a melhor forma de escolher um dirigente é por concurso público – transparente, em que todos vão a jogo, em que todos têm iguais oportunidades. Às vezes os modelos que se desenham para conseguir esses resultados são, também eles, viciosos, porque lançam uma capa de transparência sobre algo que continua a não ser transparente. Estas são matérias que devem merecer muita atenção de todos nós. O mais importante é estarmos vigilantes porque as boas administrações públicas não se fazem com “boys” nem “girls”.

Não lhe parece que os dirigentes de topo não clarificam completamente a legislação no sentido de minimizar essa capa de pseudo-transparência?

Estou o mais de acordo possível. Aliás, eu penso que um dos grandes problemas do país são os normativos, a legislação. É dramático, mesmo na área da Saúde, a quantidade de despachos, de normativos, de decretos, portarias, com que nos confrontamos diariamente e que muitas vezes são desenhados para “mudar alguma coisa para que tudo fique na mesma”. Em relação ao desenho dos normativos,  não posso deixar de pensar que a ACSS também faz muitos normativos, quanto mais não seja circulares, e às vezes noto que há essa tentação de não por logo as coisas de uma forma objetiva, aberta e transparente, para evitar alguns conflitos. Estamos num setor com poderes muito fortes: os poderes das profissões, os poderes económicos, etc.

Não acha que a forma como os administradores hospitalares são colocados nos hospitais devia ser alterada de forma a que pudessem desempenhar as suas funções? Da forma como são enquadrados não podem fazer nada. Os administradores hospitalares deviam seguir a organização clínica do hospital. Não era tempo de alguém produzir regras concretas a este respeito?

Um dos problemas que temos no SNS é não fazermos uma utilização totalmente eficiente dos recursos humanos, quaisquer que eles sejam, ou seja, não explorarmos as suas competências. Esse sub-aproveitamento dos administradores hospitalares é apenas um afloramento desse problema. O facto de as pessoas terem áreas muito diversas de intervenção e sem condições para acompanhar coisa nenhuma é um problema, mas eu diria que há outro ainda maior, a falta de delegação de poderes. O que é que um indivíduo gere, se “acompanha”? Se acompanha não tem poder. É preciso, se queremos de facto pedir resultados, dar responsabilidade à cabeça, e depois ter a coragem de dizer que o indivíduo x não serve ou o indivíduo y até é muito bom tecnicamente mas não tem inteligência emocional. O nosso problema é gerir pequenos (ou grandes) conflitos, e ter a capacidade de persistir nos argumentos técnicos, ou seja, canalizar os problemas para a melhor solução técnica. Não conseguimos convencer ninguém se não tivermos um bom relacionamento com os outros, e às vezes é preciso saber gerir os conflitos para chegar a resultados.

Seria muito interessante se se pudesse encontrar uma solução mais harmoniosa. Talvez a ACSS pudesse ter uma orientação em relação a isso, ou trabalhar com a APAH no tema. Relativamente a outros profissionais, temos orientações sobre como se devem distribuir nas instituições, mas, de facto, sobre os administradores hospitalares não temos. Houve um tempo em que eles estavam mais nas áreas clássicas, como os serviços de aprovisionamento, de pessoal, etc. Depois, em alguns hospitais e em algumas unidades começaram a avançar para áreas da produção.

A desestruturação da carreira trouxe perdas, como o ano tutelado, que antigamente existia. Era muito importante, porque nós vínhamos da escola a precisar de crescer, e isso faz-se com a orientação de alguém que nos consegue dizer que determinada opção não é boa ideia, que nos incentiva a amadurecer técnicamente. Os hospitais são instituições muitíssimo complexas. É preciso ter maturidade para lidar com tudo isso com mestria.

Há uma atribuição da ACSS que se prende com as instalações e equipamentos, que agora tem grande importância, tanto mais que é a única entidade que tem expressamente estas atribuições. Quais são os meios que tem (humanos e instrumentais)? Como é que a ACSS pensa apoiar a construção pelo menos dos quatro hospitais anunciados pelo ministro e de toda esta enorme quantidade de centros de saúde previstos?

Embora essa vertente de instalações e equipamentos esteja na nossa missão, não escondo que essa é, talvez, a área com menoss visibilidade na  ACSS. Não quer dizer que as pessoas que lá estão não sejam empenhadíssimas. Por força de várias circunstâncias, a área financeira é sempre a nossa primeira preocupação, seguida da área dos recursos humanos e da das prestações de saúde (a questão da contratualização)., Estas três áreas competem fortemente. Há uns momentos em que está uma à frente em termos de foco, outros em que está uma outra.. Isto do ponto de vista do Conselho Diretivo. Se eu dividisse as áreas da ACSS em quatro barras, diria que é raro o dia em que as instalações e equipamentos estão no topo. Temos, de facto, poucos meios técnicos. Há uma arquiteta responsável, que ainda veio da ex-DGIES, mais três arquitetos, e depois temos um engenheiro de cada especialidade, mas não conseguimos trazer ninguém da Engenharia Civil, por exemplo. Está pedida a abertura de concurso mas não tem sido fácil. Se calhar somos pouco atrativos do ponto de vista do que garantimos e isso faz-nos refletir. Depois, as ARS também têm dificuldades nessas áreas. Nós às vezes tentamos trabalhar com eles mas eles também têm poucos meios. É com grande dificuldade que tentamos dar resposta às solicitações que nos vão chegando. Já não fazemos projetos, já não fazemos gestão direta de obras ou acompanhamento, fazemos colaborações quando nos pedem a nossa intervenção e oferecemos a nossa intervenção também. Há uma necessidade que temos discutido muito e que sentimos que todos os hospitais têm – planos diretores. Os pedidos de investimento chegam para os nossos pareceres todos os dias e nós, quando damos o parecer, aconselhamos a elaboração do plano diretor. Contar-se-iam pelos dedos das mãos os hospitais com planos diretores aprovados. Como é que nós saímos disto? Será que a função da ACSS é manter esta área? Concordo que os serviços da administração central não podem desguarnecer-se nesta matéria porque senão não temos qualquer capacidade de avaliar ou sequer de  contratar serviços adequadamente. Não tenho dúvida de que mesmo que a opção seja externalizar a realização, temos de ter gente que consiga avaliar, fazer um caderno de encargos, fazer as especificações necessárias.. A ACSS tem tentado dinamizar alguns programas, por exemplo na área da eficiência energética, mas é tudo com enormíssima dificuldade.

A atual direção da ATEHP, em julho do ano passado, teve uma entrevista com o Ministro da Saúde e com o Secretário de Estado Manuel Delgado, onde foi apresentado o documento “Engenharia Hospitalar: um contributo para a sustentabilidade do SNS”, que aproveitamos para lhe entregar, onde lhe eram questionados alguns destes assuntos, a falta de uma estrutura técnica, existia na ACSS mas reduzida, precisava de ter mais capacidade.

Esta crise de identidade que pelo menos nós, na ACSS, temos em relação às construções hospitalares e à programação, precisava de uma solução. Temos realmente poucas pessoas, mas são pessoas muito competentes e muito esforçadas..

O documento que me entregaram menciona a criação de um cadastro nacional de equipamentos médicos –uma luta. Claramente o desenvolvimento do Sistema de Gestão de Entidades de Saúde não tem sido uma prioridade para o desenvolvimento dos sistemas de informação na Saúde. É preciso muita sensibilização para a relevância da disponibilização e atualização permanente deste tipo de informação

O cadastro do equipamento pesado está feito…

Nem todo. Muitas vezes a pessoa responsável alerta que determinado equipamento não consta do registo. Há situações em que é necessário substituir um equipamento que não consta do cadastro. Integrar estas componentes na contratualização é também uma viarelevante . Este ano integrámos a elaboração dos planos diretores na contratualização para ver se começávamos a alavancar  o tema.

Uma das missões da ACSS é contribuir para a eficiência e sustentabilidade do SNS. Acha que essa sustentabilidade está garantida a médio e longo prazo?

Tem sido feito um grande esforço nesse sentido em diversos governos. Hoje os profissionais de saúde estão conscientes  da necessidade de prosseguir essa sustentabilidade.Mas temos vários riscos no horizonte, desde o envelhecimento demográfico até um cenário em que o crescimento económico começa a arrancar um pouco mas ainda é tímido. É muito difícil não ter isso presente. Qualquer sistema de segurança social, num país como o nosso, demograficamente envelhecido , tem de ter essa preocupação. Se calhar todo o continente europeu tem de ter essa preocupação se queremos manter um Estado social. Há ainda muito desperdício? Há. É possível fazer melhor? É. Mas depois temos medicamentos muito caros, salários muito baixos que deveríamos conseguir melhorar para que as pessoas não fujam todas do país. Se queremos que os bons venham para cá temos de os atrair. Portanto, essa questão da sustentabilidade continua a ser um desafio.

A sociedade portuguesa e a maioria dos partidos estão mais ou menos de acordo com a existência do SNS. Pelo menos não vejo ninguém responsável de qualquer partido político que tenhamos entrevistado que venha dizer que o SNS é para acabar…

Não é politicamente correto. Eu acho que em Portugal ninguém irá dizer, nos tempos mais próximos, que é contra o SNS. Agora resta saber do que cada um está a falar quando pensa em SNS. Eu estou a pensar num serviço universal, geral e tendencialmente gratuito (não tendencialmente pago) e estou a pensar num conjunto de prestações com níveis de qualidade que sejam competitivos em tempo, ou seja, na celeridade do acesso, e na qualidade, com os privados. Estou a pensar num serviço que não seja uma segunda escolha para quem não tem ADSE. Não me parece que ganhemos em perder essa força do SNS. Eu não concebo um SNS onde só porque se trata de um serviço  público a sala de espera émiserável,  a farda é desleixada, o estacionamento é um caos - acho que isso é impensável. E nós às vezes contemporizamos com alguns desses aspetos. Não pode ser assim, é uma questão de brio, e eu acho que a sustentabilidade também é feita disso.

Está prevista, num futuro próximo, alguma possibilidade de os hospitais virem a efetuar os seus pagamentos dentro do prazo de 120 dias legalmente previsto?

Só é possível manter os prazos de pagamento nos prazos legalmente estabelecidos se houver ou reforço do financiamento ou injeções extraordinárias. Com o financiamento que temos, e com as ineficiências que ainda não conseguimos contornar não é possível não estar numa destas situações. Tivemos recentemente um conjunto de fatores de pressão nas despesas com pessoal e nas despesas com medicamentos. A Saúde e Finanças reforçaram o orçamento de 2016 para as reposições salariais mas espera-se que toda a componente de investimentos seja acomodada por ganhos de eficiência. Ora, isso nem sempre é conseguido, pelo menos à velocidade que umas contas equilibradas requerem. Muitas vezes é preciso tomar algumas decisões impopulares. TH:

Em termos de contactos internacionais, a Saúde portuguesa está a exportar tecnologia mas sobretudo medicamentos. A ACSS tem alguma interação nesses projetos?

Nós temos muito contacto e muito envolvimento em projetos internacionais na área das instalações e equipamentos, na área dos recursos humanos, mas os projetos mais ligados à exportação de cuidados de saúde, neste momento, são objeto de um grupo de trabalho especificamente constituído no Ministério da Saúde, aliás já vinha assim sendo no Governo anterior. Há projetos europeus onde a ACSS está envolvida e que acompanha, mas não são matérias que tenham especial visibilidade.

Em relação à implementação do Sistema Integrado de Gestão do Acesso, nomeadamente no que respeita ao livre acesso e circulação, que dificuldades de implementação se têm registado?

Tem sido uma experiência que a opinião pública recebeu muito bem. As entidades receberam-na com algumaapreensão, compreensível,aliás. Para o cidadão, é muito apetecível pensar que não está aprisionado a uma geografia, a um código postal. Para as entidades é um desafio porque não há nada que desejassem tanto como saber quem nos vai aparecer à porta todos os dias,. Isto traz dificuldades acrescidas e tem riscos. É evidente que as instituições com melhor desempenho são aquelas que as pessoas vão procurar mais e isso leva a uma maior pressão sobre elas.

Mas existem mecanismos de gestão de modo a não sobrecarregar umas unidades em detrimento de outras?

É esperado que o próprio mercado tenha possibilidade de fazer esse ajustamento. Estamos a falar da possibilidade de o médico de família e o doente escolherem a referenciação para uma consulta hospitalar. À partida, e a não ser que seja por outros fatores, de conhecimento e de preferência ocasional, o que vai presidir a esta escolha é a proximidade geográfica e o tempo de espera, portanto em princípio o facto de as próprias listas de espera engrossarem ou diminuírem vai fazer com que a escolha seja mais canalizada para um lado ou para outro. Até ver penso que aquilo que esta flutuação, que são 10 por cento, que escolhem uma instituição diferente daquela que lhes sairia por sorteio do código postal é algo gerível. O objetivo do SIGA é, agora, alargar a outras áreas. Idealmente, em última instância isso permitiria que alguma da capacidade instalada no SNS, neste momento ociosa, fosse preenchida e os fluxos se reorganizassem, mas temos de acompanhar cuidadosamente.

O que pensa da experiência de concentração de hospitais em centros hospitalares, chegando ao ponto máximo da experiência vivida em Coimbra, do Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra (CHUC), que além de ter agregado três centros hospitalares, agora ainda está ligado também à universidade, através do centro clínico? Quais as vantagens e os inconvenientes, para o SNS e os utentes, desta concentração?

Penso que nós temos um problema na tomada de decisão. Muitas vezes não fazemos estudos prévios, mas também não fazemos estudos  ex post, e portanto “achamos” coisas. Muitas vezes achamo-las bem, mas não avaliamos, e quando avaliamos nem sempre tiramos consequências de acordo com a avaliação. Emendar a mão é sempre possível; e desejável, quando se decidiu erradamente. Eu compreendo a lógica dos centros hospitalares num país que tinha, há uns anos, perto de uma centena de hospitais, e que se tornou um país necessariamente mais pequeno por causa das redes viárias, que são melhores, e por um conjunto de outros meios de emergência que podemos fazer chegar às pessoas. Também compreendo que não podemos condenar quem não vive em Lisboa a um país de segunda classe. Há uma estratégia de valorização do interior que passa exatamente por voltar a relocalizar um conjunto de serviços – os tribunais, por exemplo. Eu acho que temos de ter a perceção de que não podemos ter um hospital de ponta à porta de cada um de nós, mas também temos deter confiança em que lhe conseguimos aceder se for necessário. A existência de listas de espera e os tempos de espera nas urgências trazem uma grande insegurança. Isso é que é algo que precisamos de mudar – a capacidade de resposta dos grandes centros. Não será o caso dos grandes hospitais de Lisboa, que viram crescer um conjunto de outros hospitais à volta, embora a urgência continue a ser sobreutilizada. Mas esta não seria a lógica que deveria ter imperado noutras zonas do país? Temos aqui pelo menos uma contradição, e valia a pena percebermos por que caímos nela. Na região centro a aposta foi outra, foi de retirar as especialidades a um conjunto de hospitais distritais e concentrar no CHUC. Para não cometer os mesmos erros do passado, era preciso uma avaliação técnica independente. O que é que resultou deste processo de CHUC? É necessário avaliar ganhos e perdas, e depois fazer uma discussão muito objetiva e muito fria sobre esse tema, e então aí tomar uma decisão.

Marta Temido é licenciada em Direito. Em 1998 foi admitida na Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP), onde se especializou em Administração Hospitalar. Estagiou nos Hospitais da Universidade de Coimbra, onde começou a trabalhar como assessora do Conselho de Administração. Passou depois pelo Hospital de Cantanhede e ajudou a instalar o Centro Hospitalar de Vila Real/Peso da Régua. Depois de uma passagem por Aveiro, regressou a Coimbra, pertencendo agora ao IPO do Porto. Concluiu o Doutoramento Instituto de Higiene e Medicina Tropical da UNL e presidiu à Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares (APAH) entre 2013 e 2015, ano em que foi nomeada Presidente do Conselho Diretivo da ACSS.